年后招聘,如何确保招对人?


年后招聘,如何确保招对人?

年后,又有人离职,又有新的空缺岗位需要补充人手。很多职场人不满意于公司,其实公司又何尝满意于员工呢?研究表明,即便是最成功的企业也对人才招聘过程不甚满意。这是因为招聘经理习惯了以简历以及推荐信评定人才,这样很难真正地鉴别出人才的真正实力。有些高效的招聘策略能保证你招聘到正确的人才,提高招聘效果。

第一招:招聘重慢,解聘求快

大多数企业采用非结构化面试,这种广为使用的方法事实上没法有效探查候选人的潜力。而候选人在组织文化或职位变更后能否继续达到其应有的绩效水平,从简历和推荐信上也很难直观地看出来。如果招聘不能把合适的人选送到合适的岗位上,就得付出更大的代价去激励、培训和留住他们。简而言之,增加了企业的用人成本。因此我们需要放慢速度,采用心理测试和结构化面试等更多科学的方法,谨慎地招聘。而到解聘的时候,就该加快速度,尽快止损。

第二招:注重潜力,而非绩效

HR总是忍不住用简历上的过往成绩来评估候选人,但员工的绩效并不能如此简单地从一个环境复制到另一个环境中。实际上,最重要的不是候选人已经取得了什么成绩,而是他赖以达成目标的资质。

如果你要培养能够成为未来领导者的人,那么他们个人的绩效能起到的参考作用就十分有限。许多候选人单打独斗能发挥巨大的作用,却不能很好地管理或领导。反过来,有些人可能个人绩效平平,但是擅长鼓舞和培养他人,因此很适合。

第三招:简化招聘标准

在大公司里做事的人很擅长把简单的事情复杂化,尤其是招聘活动。大公司倾向于花大把时间和资金弄出全面的“胜任力模型”,勾勒出他们想要的新员工的关键属性。只不过这类模型对大多数招聘经理来说过于复杂,起不到什么作用。他们需要的是简单、可靠的操作方法。

员工的潜力最终可以归结为三种要素:能力、受他人欢迎的程度和动力。这三要素的重要程度会随不同职位而变化,但总归万变不离其宗。

第四招:别被优点蒙蔽

做HR的人深信候选人的潜力与其内在的优点相关。但有研究指出,这种想法恰恰可能对组织有害。即使是最具天分、生产能力最高的人在个性上也会有缺点,忽视缺点就等于埋下了隐患。

不管天分多高,要想发掘新的长处,必须先正视自己的缺点。而主流的HR圈子很少提及后者,或者将其粉饰为“可开发的机会”。可实际上,优点和缺点在一个人身上是相伴而生的,虽说优秀候选人的优点比缺点多,但只考察候选人的优点显然无法全面了解其特质。

也就是说,HR在谈论候选人的潜力时,过度关注其改善、提高的潜力,而非其给组织带来损害的潜力。光在面试时提问“你最大的缺点是什么”算不上全面了解,你需要更详细地掌握候选人个性当中的负面因素——那些没法“开发”的特质,确保组织能够容忍。